自推行乐普集团LBS精益管理体系以来，经过顾问老师精心的指导和栽培，各领导的关注与支持，各同事的共同努力，目前，三个事业部总装线试点成立上线，实现了精益生产的流线化生产。
公司实施LBS以来，车间取得的成绩有目共睹，在没有实施LBS之前，存在以下几个老大难问题：
1、上下道工序流转杂乱，单工位作业，现场分工混乱；
2、容器不统一；
3、工装夹具设计不合理；
4、无标准化作业。
针对以上问题，采取了对应的改善措施：
1、进行整流作业，整合岗位；
2、规范容器；
3、设计工作台，完善工装；
4、进行标准作业，完善标准，将作业指导书悬挂于现场。
经过对车间现场LBS活动的展开，我们确实收获了许多，5月份罩极事业部通过小组全员努力，标杆线精简6人，品质、生产效率均有所提升。
总体来讲，LBS的开展，表面上是从生产线改进开始，但实际上真实目的是要完善各职能部门的支持职能。
效率低下、机构膨胀、生产不顺畅、品质不良过高、交期延误等都只是现象，而非问题，只有通过生产线的各种异常反馈，才能够发现各职能部门工作上的缺失与配合上的不足。比如，人力资源部、PMC管理部、品质管理部、工程部、物流、设备等，只有意识到了配合部门存在的工作上的不足，并通过LBS的改善活动进行整改，才有可能优化职能部门，最终达到效率提升、品质提升、服务质量提升、全员士气提升的目标。
2018年6月9日的点检，精益咨询老师也提出来了各小组进行LBS改善后续需关注的事项：
1、关注于解决问题，避免流于形式，对于数据造假的，会严肃考核；
2、目标要能量化统计、推移；改善后不但自己能感受到变化，其他部门也能感受到变化；
3、需关注于解决内部问题，通过内部提升，拉动上游各环节改善服务、效率、质量，努力让下一道工序、客户满意。
4、各小组不要急于求成，时间可适当拉长，保证各项对策落实。
5、管理部门的改善最终是要在流程上固化下来，形成标准的工作流程和表单输出，通过流程来界定时间节点和责任。
万事开头难，我们已经走过了最艰难的一步，经过标杆线的建立，我们已经尝了LBS活动带来的甜头，我们最终的目的就是掌握精益管理工作的方法，梳理工作流程，用LBS这个非常好的管理工具，推进我们的工作，激发我们的热情。
相信我们只要坚持不懈，努力进取，总会有一天，我们会实现公司的战略目标，那一天，指日可待！！
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